樂于思考宏觀經濟

　　談及電影，王健林興趣濃厚。他透露，萬達投資的好萊塢第一部電影已經制作完成，并且“有想法沖一沖奧斯卡”。據他介紹，萬達文化產業的目標是到2020年做到全球行業前十。“這需要海外拓展。文化不僅是產業，還涉及精神層面，擔當民族文化傳播的角色。”萬達并購美國AMC院線后，2012年放映了8部中國電影，2013年增加到13部。

　　在王健林看來，萬達海外項目的經營管理思路被證明是正確有效的。萬達收購AMC迅速扭虧為盈已成為海外名校商業管理教授關注的案例。“我們主要解決了三個問題：一是有沒有主人的問題。原來AMC被幾個基金買下，其意只在轉賣，管理層無精打采。二是有沒有激勵機制的問題。萬達接手后宣布長期投資，對管理層和員工也有激勵。三是有沒有先進模式的問題。萬達把在國內的財務管理模式輸送過去，在線監控店面成本，很快實現盈利并上市。”對于這一成功并購，他頗為自豪。

　　對于時下紅火的“移動互聯網”概念，王健林似乎并不盲從。“移動互聯網在我看來，是應用工具。萬達搞互聯網是基于將線下和線上更好融合，使萬達廣場變成智慧型廣場，更加有黏性，不意味著萬達轉型到移動互聯網為主。”

　　采訪中，王健林呼吁中國現階段應避免對投資“妖魔化”。他認為，中國經濟結構轉型是必要的，但目前階段保持適度投資規模，以保證相對穩定的經濟增速很重要。“要有清醒認識，防微杜漸。我對政府準確把握形勢，科學調控經濟，促進轉型升級有信心，很期待。對于我們企業而言，也更需要不斷創新，自身夠硬，才能在大時代中成為百年老店。”一番話不由得讓記者對王健林刮目相看，他本人對于宏觀經濟的研究與把握并不遜于一些經濟學者，甚至比其更接地氣。

企業經營就是沒有終點的馬拉松

　　在王健林看來，從創立至今，不斷尋求戰略創新是萬達得以在激烈的商業生態圈中做成“大魚”的關鍵。“現在萬達資產規模、凈利潤、納稅等都排在民企前列，運營質量有目共睹，成功的核心就是不斷創新、不墨守原有模式。”

　　二十幾年來萬達經歷了若干次轉型。

　　1993年萬達走出大連，成為全國第一家跨區域投資的民營企業，在廣州投資時辦不了營業執照、租借賬號投資的細節至今令王健林頗為感慨。“如果沒有那一步，萬達目前也許就是家大連的本地企業。”

　　2000年初房地產正火，萬達決定從住宅轉商業地產、租賃，因為萬達認識到這是長期穩定現金流的來源。也正是從2013年開始租金進入高速增長期。

　　2005年，萬達從單一房產企業向零售、電子商務、金融等方向轉型，并購保險公司、財務公司，未來萬達將向文化、旅游、金融、電子商務等方面轉型。

　　“我經常給大家講，企業經營就是沒有終點的馬拉松。”王健林說。

　　“萬達下一步去往何方？我們將會開啟商業地產的新轉型。萬達計劃到2020年完成新轉型，那時萬達絕對不是房地產企業，應該叫國際化科技服務型企業，那時收入利潤將主要來自非地產。”他說，“2015年1月16日，我就將宣布萬達新的轉型計劃和戰略目標。”

　　在接班問題上，王健林與在網絡上備受關注的兒子王思聰高度一致——他們互相成全對方，形成了一種“新型父子關系”。

　　“我跟思聰探討過幾次，他沒興趣接我的班，管十幾萬人他覺得太辛苦。我本身也是很有現代意識的，將來不一定他接班，職業經理人誰好就誰來，只要維持一個強勢董事會就可以。”

　　“思聰非常有興趣做PE，我說‘我給你錢做，你做得好，將來我把萬達投資這塊給你’。對于PE投資，思聰覺得一年看五、六十家企業很有意思。他目前做得還不錯，比我想象得好，回報率達到百分之好幾十，2014年在私募行業應該能排名前三十。”

■采訪手記

　　采訪王健林的這天北京刮著大風，空氣清冽寒冷。從萬達廣場B座21層的窗戶望出去，一半是高樓環繞，一半俯瞰長安街的車水馬龍。

　　王健林的辦公室里外三間，最里面是寬敞的辦公區，鋪米黃色厚地毯，辦公桌上放著妻兒合照，座椅背后的墻上掛著一幅水墨長城萬里圖。陽光照進來敞亮、通透。

　　60歲的王健林看上去充滿活力，這位身材并不高大的企業家舉手投足機敏靈活。采訪結束后閑聊起來才知道他常年早上六點起床，每天在健身房運動一小時。（記者 彭凡）