知情人士告訴《商業(yè)觀察家》，麥德龍中國區(qū)總裁席龍將于近日離職。該人士稱，中國業(yè)務“接任者”估計將為麥德龍歐洲總部另外派員。

　　《商業(yè)觀察家》求證麥德龍中國官方，得到回復稱：“相關信息合適時候，會和媒體分享。”

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　　合作

　　麥德龍1996年于中國開出第一家門店。到目前為止，麥德龍在中國60個左右城市開設超過90家商場，年銷售額超過200億元。

　　席龍則于2013年底接任何哲偉，擔任新一任中國區(qū)總裁。

　　麥德龍此次人事調(diào)整發(fā)生在中國零售業(yè)線上線下融合、整合的大背景下，市場內(nèi)其他“同規(guī)格”全國性商超零售商大多找到了自己的線上“合作伙伴”。

　　《商業(yè)觀察家》了解到，阿里巴巴等早前也曾與麥德龍有過“接觸”，進行了股權(quán)合作的相關談判，但談判未能產(chǎn)生實質(zhì)性“結(jié)果”。

　　最終，阿里巴巴“收購”大潤發(fā)，成為了麥德龍與阿里巴巴談判的“階段性結(jié)束”。

　　一些市場人士分析稱，雙方分歧較大，看起來，麥德龍對于阿里巴巴缺乏信任，而作為歐洲一家老牌零售商，麥德龍又顯得有些“傲慢”，對中國線上市場格局、理解可能有些不足。

　　雙方的一大分歧，在于對“盒馬”的業(yè)務設想“差異”過大。

　　此次，席龍的離職，略顯突然。市場一直預期席龍可能會在中國任上工作至退休。

　　麥德龍電商總經(jīng)理陶源則于幾個月前離職，據(jù)媒體報道，陶源被知名服飾快時尚公司聘請為中國區(qū)CEO。

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　　三大優(yōu)勢

　　除了門店網(wǎng)絡、模式、人才體系，麥德龍于中國市場有三大核心競爭優(yōu)勢。

　　一是，會員、數(shù)據(jù)資源。

　　由于在麥德龍購物需要成為會員。所以，麥德龍于中國市場經(jīng)營了一套龐大的會員數(shù)據(jù)系統(tǒng)（主要為專業(yè)客戶）。

　　麥德龍知道自己的顧客是誰，怎樣喜好，以及購買力、消費頻次等等用戶畫像。

　　進而，麥德龍可以據(jù)此進行精準營銷，供應鏈搭建，開展、引入更多增值服務。

　　從中國市場情況看，麥德龍的數(shù)據(jù)、會員經(jīng)營，乃至以會員為基礎的運營管理能力，是領先很多中國本土零售商的。麥德龍為會員所搭建的一套信息系統(tǒng)，則相對中國本土零售商而言，也是非常完善的。

　　麥德龍一直專注服務專業(yè)客戶，有食品配送和福利禮品等專門服務B端的業(yè)務渠道。

　　二是，“店倉合一”。

　　麥德龍擁有現(xiàn)成的倉配、供應鏈體系。門店則主要是倉儲式售賣方式。

　　三是，“麥咨達”。

　　這可能是麥德龍最核心的競爭優(yōu)勢之一。

　　“麥咨達”按照全球良好的農(nóng)業(yè)操作規(guī)范，與中國農(nóng)產(chǎn)品加工龍頭企業(yè)開展咨詢公司+企業(yè)+基地的合作，為它們提供生產(chǎn)、加工、包裝、物流及市場運作等方面的專業(yè)培訓和咨詢，指導它們建立從田頭到餐桌的質(zhì)量安全可追溯體系。

　　“麥咨達”的生鮮產(chǎn)品體系可以說代表中國食品安全的最高標準、規(guī)范之一。

　　它能向上游輸出標準，并嚴格管理整個流程。細致到土壤改良、種子管理、化肥使用量（以克為單位）、田間工作的每一步操作都明細、規(guī)范等等。

　　這一套體系背后的人才梯隊來自于麥德龍全球，中國其他零售商很難復制。

　　而最關鍵的是，這套體系是盈利的。

　　麥德龍還是中國唯一一家所有門店都獲得HACCP認證的零售商，其商場質(zhì)量管理水平一直處于國際標準。（李 華）