習(xí)慣上，我們會把團隊的成員分為兩類：管理者和執(zhí)行者。

　　管理者通常是一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)，其主要職能，是根據(jù)決策層制定的發(fā)展目標(biāo)，從業(yè)務(wù)層次制定分計劃，并交由執(zhí)行者執(zhí)行。

　　而執(zhí)行者要做的，就是根據(jù)管理者制定的業(yè)務(wù)計劃和目標(biāo)，從職能領(lǐng)域安排自己的工作計劃，細化和量化工作。

　　實際工作中常常遇到這樣的情況：統(tǒng)計團隊員工人數(shù)的時候，管理者會有意無意地把自己漏掉，專列在管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的名單里，與員工劃清界限。

　　這些人沒有意識到：事實上，自己首先是個承擔(dān)責(zé)任的員工，然后才是行使權(quán)力的管理者。他們忽略了一個基本的規(guī)則，即權(quán)力與責(zé)任是統(tǒng)一的，權(quán)力只是為了行使責(zé)任服務(wù)的，除了保證責(zé)任的有效執(zhí)行之外，權(quán)力不應(yīng)該代表其他什么。

　　忘記自己職責(zé)所在的結(jié)果，導(dǎo)致了許多管理者要被動地應(yīng)對復(fù)雜局面，將自己拖入事務(wù)纏身的泥潭。

最為典型的表現(xiàn)有：

　　等待任務(wù)。作為團隊的管理者，自己沒有計劃和目標(biāo)，一味等待上級的任務(wù)命令，一旦完成任務(wù)便萬事大吉。被動的任務(wù)驅(qū)動思想根深蒂固，使得他們懶得思考，更懶得行動。

　　救火。由于缺乏對全盤的系統(tǒng)思考和安排，導(dǎo)致經(jīng)常有一些本不應(yīng)該發(fā)生卻突然出現(xiàn)的事務(wù)，為了處理這些意外事件，管理者要放下手中的工作，做協(xié)調(diào)、做公關(guān)，不僅浪費時間還分散精力。

　　管理混亂。管理者的惰性導(dǎo)致了員工跟風(fēng)，沒人催就不做事的思想滋生。這種惰性導(dǎo)致有些人不管事，有些事無人管，彼此推委扯皮，管理嚴(yán)重混亂。

　　簽字排隊。由于沒有規(guī)劃好工作，也沒有有效的授權(quán)，大事小事都由管理者一把抓，員工簽字排隊，工作效率低下。同時也給員工一種錯覺：事情難辦找領(lǐng)導(dǎo)，無形中給管理者的工作添加了壓力。

　　所以，管理者的首要工作不是如何管理別人，而是先問問自己：我的職責(zé)是什么？我要怎么做？如何做一個高效的管理者？

　　要管理別人，首先得管好自己，通過以下幾個步驟，可以幫助管理者進行高效的自我管理：

　　1.做好職務(wù)分析。清楚自己的職責(zé)和權(quán)限，積極主動地與上級溝通，獲得他們的確認(rèn)。如果能制定一份科學(xué)的職務(wù)說明書，作為管理工作的出發(fā)點，就能使工作更有效率。

　　2.規(guī)劃團隊的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)職務(wù)說明書的職責(zé)要求，對團隊的組織框架做出有效的分析和規(guī)劃，將職責(zé)科學(xué)劃分到各個業(yè)務(wù)單位，明確業(yè)務(wù)單位的人員和職責(zé)，給他們一份職責(zé)明確的職務(wù)說明書，使員工明白自己對他們的期待和要求，更加有方向的工作。

　　3.做好授權(quán)。明確各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)后，需要給予相應(yīng)的權(quán)力，各自對自己的工作負責(zé)。強化團隊的自我管理意識和主人翁責(zé)任感。

　　4.為團隊工作立項。使工作變被動為主動的最好辦法就是為工作立項，變?nèi)蝿?wù)型為項目型，將細化的項目分解到員工個人，給每人確立一個角色，給予相應(yīng)的權(quán)限和截止時間，用項目管理的方式驅(qū)動團隊前進。

　　5.實施績效管理。績效管理也是一種變被動為主動的有效辦法，它能做到前瞻性管理，在問題出現(xiàn)之前就解決掉，還可以更加高效地領(lǐng)導(dǎo)團隊提高績效能力。將績效管理引進管理實踐，有能有效地提升自己的管理水平和工作效率。